Marzec po raz kolejny pokazał, że o rentowności transportu nie decydują dziś stawki, tylko to, co dzieje się na rynku paliw. Ceny potrafią rosnąć gwałtownie, a potem częściowo się korygować. Dla przewoźnika to najgorszy możliwy scenariusz, bo w takich warunkach bardzo trudno planować koszty, wyceniać fracht i oceniać rentowność zleceń.
To jednak tylko część problemu. Drożejące paliwo nie jest dziś największym problemem przewoźnika. Największym problemem jest brak płynności finansowej w momencie, gdy koszty trzeba ponosić natychmiast, a na przychody czeka się tygodniami albo miesiącami.

Transport płaci od razu, zarabia później

W modelu działania większości firm transportowych wszystko dzieje się w złym dla przewoźnika rytmie. Paliwo trzeba kupić teraz. Wynagrodzenia kierowców trzeba wypłacić teraz. Leasing, ZUS, serwis, opony, myto i podatki także trzeba regulować na bieżąco. Tymczasem pieniądze za wykonaną usługę pojawiają się znacznie później.

To właśnie dlatego przy gwałtownych skokach cen diesla nie wystarczy mówić wyłącznie o wzroście kosztów paliwa. Znacznie ważniejsze jest pytanie: czy firma ma z czego sfinansować ten wzrost, zanim dostanie przelew od kontrahenta?

W transporcie problem długiego oczekiwania na pieniądze jest szczególnie dotkliwy. Według raportu Faktura.pl branża transportowa najdłużej czeka na płatności spośród wszystkich sektorów polskiej gospodarki. W licznych rozmowach z przedstawicielami TSL słyszę, że jak czeka się 30 dni, to jeszcze nic takiego, bo zdarza się, że usługa transportowa zaczyna się w maju, a środki za nią wpływają dopiero na jesień. Przy tak drastycznie rosnących cenach, ten okres może „zabić” niejedną firmę.

Najmocniej odczują to mali i średni

Najbardziej narażone są dziś firmy, które mają mały bufor gotówkowy i działają na niskiej marży. Dotyczy to przede wszystkim małych przewoźników z flotą kilku aut, podwykonawców pracujących dla większych spedycji oraz przedsiębiorstw, które weszły w rok 2026 już osłabione wcześniejszym wzrostem kosztów.

W takich firmach nawet pozornie niewielka podwyżka cen diesla potrafi zrobić ogromną różnicę. Jeśli koszt oleju napędowego rośnie o 30 proc., to w małej firmie z pięcioma pojazdami oznacza dodatkowe kilkanaście lub kilkadziesiąt tysięcy złotych miesięcznie. W firmie średniej ta kwota rośnie jeszcze szybciej. Przy obecnych marżach to nie jest kosmetyka. To często różnica między zyskiem a dokładaniem do działalności.

Od dawna słychać z rynku, że firmy transportowe coraz ostrożniej patrzą na skalowanie biznesu. Obserwując rynek TSL, zauważam, że wielu średnich przewoźników nie widzi już efektu skali po rozbudowie floty do kilkunastu pojazdów, przez co wracają do mniejszego modelu działania, bo zysk bywa podobny, a stres i odpowiedzialność wyraźnie mniejsze. To ważny sygnał: branża nie potrzebuje dziś wyłącznie większej liczby aut, lecz większej odporności finansowej.

Najczęstszy błąd? Jazda „po kosztach”

W okresie dużej zmienności cen paliw wielu przewoźników wpada w tę samą pułapkę. Biorą zlecenia, żeby utrzymać obrót, ale nie pilnują już realnej rentowności. Gdy diesel drożeje z tygodnia na tydzień, a stawka została ustalona wcześniej, bardzo łatwo wejść w model jazdy „po kosztach”, a czasem wręcz poniżej kosztów.

Innym błędem jest brak narzędzi, które skracają czas oczekiwania na pieniądze. Wielu przedsiębiorców nadal próbuje radzić sobie samodzielnie, kredytując kontrahenta własną gotówką. To szczególnie niebezpieczne wtedy, gdy większy partner narzuca warunki współpracy. Rozmawiając z właścicielem małej firmy, który współpracuje z dużym podmiotem często słyszę od właścicieli małych firm, że duży zleceniodawca narzuca długi termin płatności na fakturze i w ten sposób kredytuje się kosztem mniejszego partnera. Finalnie dochodzi do tego, że przewoźnik finansuje dziś nie tylko swoje paliwo, ale często cały łańcuch dostaw.

Geopolityka zmienia ceny szybciej, niż przychodzą przelewy

Dziś przewoźnik może rano przeczytać wiadomości o kolejnych napięciach na Bliskim Wschodzie, po południu zobaczyć ruchy cen na rynku hurtowym, a wieczorem przeliczać, czy jutro zatankuje jeszcze po tej samej stawce. Problem polega na tym, że faktura za wykonany transport nie zamieni się z tego powodu szybciej w gotówkę.

Oczywiście, że po gwałtownych wzrostach, ropa może tanieć. Niestety realia są takie, że spadki cen ropy do Polski docierają z opóźnieniem, za to wzrosty przenoszą się na ceny paliw szybciej. Na globalnych rynkach jest na to nawet specjalne określenie, nazywane strategią „rockets and feathers” (rakiety i piórka). Chodzi o to, że ceny paliw „wystrzeliwują jak rakieta”, gdy ropa drożeje, ale „opadają jak piórko”, gdy tanieje. Przedsiębiorcy, dla których diesel jest poważnym kosztem, powinni śledzić sytuację i mieć płynne środki, żeby reagować na szybko zmieniającą się ceny.

Właśnie dlatego tak ważne jest zrozumienie jednego mechanizmu: wahania cen paliw są niebezpieczne nie tylko dlatego, że zwiększają koszt usługi, ale dlatego, że robią to natychmiast. Rynek rozliczeń działa znacznie wolniej. A jeśli firma ma 30, 45 czy 60 dni oczekiwania na zapłatę, to w tym czasie może dojść do kilku mocnych zmian cen paliwa, kursów walut i kosztów operacyjnych.

Co działa w praktyce

W obecnych warunkach przewoźnik potrzebuje nie jednej „cudownej recepty”, ale kilku równoległych działań.

Po pierwsze, warto wrócić do rozmów o klauzulach paliwowych tam, gdzie to możliwe. Nie każdy kontrakt da się tak skonstruować, ale wszędzie tam, gdzie można uzależnić część stawki od cen paliw, przewoźnik zyskuje element ochronny.

Po drugie, trzeba uważniej selekcjonować zlecenia. Nie każdy obrót jest dobrym obrotem. Zlecenie z długim terminem płatności i niską marżą może dziś bardziej szkodzić niż pomagać.

Po trzecie, konieczny jest bieżący monitoring rentowności trasy. Kalkulacja sprzed miesiąca może już nie mieć żadnego związku z rzeczywistością. Warto liczyć realny koszt kilometra, koszt paliwa, opłaty drogowe i czas oczekiwania na zapłatę jako jeden pakiet, a nie osobne elementy.

Po czwarte, trzeba skracać cykl gotówkowy. W praktyce oznacza to korzystanie z takich rozwiązań, jak faktoring, które pozwalają zamienić fakturę na pieniądze szybciej. Nie chodzi tu tylko o wygodę. Chodzi o możliwość reagowania na rynek wtedy, gdy coś się dzieje, a nie dopiero wtedy, gdy kontrahent łaskawie opłaci fakturę.

Z perspektywy przedsiębiorcy transportowego płynność to dziś nie „miły dodatek”, ale podstawowe narzędzie zarządzania ryzykiem. To ona pozwala zatankować wtedy, kiedy trzeba, utrzymać ciągłość pracy floty i nie podejmować desperackich decyzji pod presją.

W 2026 roku wygra nie największy, tylko najbardziej elastyczny

Branża TSL w pierwszym kwartale nowego roku ma dużą liczbę znaków zapytania. Wojna, napięcia w Zatoce Perskiej, niestabilność cen surowców, presja kosztowa, niepewność po stronie kontrahentów i ciągle odczuwalne skutki wcześniejszych zatorów płatniczych sprawiają, że już wiadomo, że ten rok będzie testem odporności finansowej.

Dlatego nieważne, czy masz dużą flotę, tylko jak zarządzasz płynnością. Ważne, aby szybciej reagować na wzrost cen diesla i nie oddawać całej marży w zamian za obrót. Nie można pozwalać, by firma stała się darmowym źródłem finansowania dla większych graczy.

Drożejące paliwo jest problemem. Ale dopiero brak gotówki sprawia, że firma przestaje jeździć.

Wojciech Miklaszewski, Dyrektor ds. Rozwoju Biznesu Finea S.A.